Profesor virtual: Resultado de aprendizaje 1.2

En este apartado encuentras los contenidos del resultado de aprendizaje 1.2: Organiza de acuerdo con los diferentes tipos de estructura y los principios aplicables.

Contenido A. Identificación de las características del proceso de organización.

 Concepto de organización.

Es el resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos.

Consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, así como del establecimiento de métodos, y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo.

 Elementos de la organización.

a)Estructura: Establece la disposición, correlación de las funciones, jerarquías y actividades para lograr los objetivos.

b)Sistematización: Para facilitar el trabajo y la eficiencia, es necesario que se coordinen recursos y actividades.

c)Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: Es necesario que cada quien conozca sus funciones con el objeto de lograr la especialización.

d)Jerarquía: Toda estructura tiene niveles de autoridad y responsabilidad dentro del organismo.

e)Simplificación de funciones: Se busca realizar el trabajo de la mejor manera posible, con los métodos idóneos.

De acuerdo con lo anterior, la organización puede definirse como:

“El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.”

La importancia de la organización radica en que:

Es de carácter continuo, aunque puede modificarse de acuerdo a los cambios que se den en la empresa.
Es el mejor medio para el logro de los objetivos organizacionales.
Establece los métodos a utilizar para un desempeño eficiente de las actividades.
Reduce costos e incrementa la productividad.
Evita la duplicidad de funciones y responsabilidades.

 Organización formal.

Es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos para ordenar una organización. Como tal, se suele fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el menor margen para la interpretación. En algunas sociedades, y en alguna organización, estas reglas pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco más que un formalismo vacío.

Justificación para la existencia de una organización formal:

Para facilitar el logro de los objetivos de la organización: En una organización formal el trabajo se delega a cada individuo de la organización. Él / Ella trabaja para el logro de los objetivos definidos, que están en el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Para facilitar la coordinación de diversas actividades: la autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas de los individuos en la organización está muy bien definida. De esta manera, facilita la coordinación de las diversas actividades de la organización de manera muy eficaz.
Para ayudar al establecimiento de la relación de autoridad lógica: Las responsabilidades de los individuos en la organización están bien definidas. Ellos tienen un lugar definido en la organización debido a una estructura jerárquica bien definida, que es inherente a cualquier organización formal.
Permitir la aplicación del concepto de la especialización y división del trabajo, la división del trabajo entre los individuos de acuerdo a sus capacidades ayuda a una mayor especialización y división del trabajo. Crear más cohesión del grupo.

 Lineal.

Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la era medieval. Es una organización muy simple y de conformidad piramidal donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su era.

Características:

Es la autoridad del superior sobre los subordinados.
Cada subordinado se reporta solamente a su superior.Las decisiones se concentran en una sola persona quien tiene la responsabilidad del mando
Se le conoce como organización lineal o militar porque, se utiliza en instituciones militares, también se aplica en pequeñas empresas.
La actividad y la responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola línea.

VENTAJAS

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es claro y sencillo
Útil en pequeñas empresas. e) La disciplina es fácil de mantener.

DESVENTAJAS

Es rígida e inflexible.
La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
No fomenta la especialización.
Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operación simplemente.

 Funcional.

En una estructura funcional, la división del trabajo en una organización se agrupa por las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la organización de ventas, marketing, recursos humanos, y así sucesivamente.

Cada grupo funcional dentro de la organización está integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la parte superior de la organización. Por ejemplo, un Vicepresidente de Marketing llevaría a toda la gente de marketing, agrupados en el departamento de marketing.

Distribución de tareas en una estructura funcional

Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organización tienden a realizar un conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el departamento de ingeniería estaría integrado únicamente con los ingenieros. Esto conduce a la eficiencia operativa dentro de ese grupo. Sin embargo, también podría conducir a una falta de comunicación entre los grupos funcionales dentro de una organización, lo que hace la organización lenta e inflexible.

Utilidad de la estructura funcional

En su conjunto, una organización funcional es más adecuada, para un productor de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo costo. La coordinación y la especialización de las tareas se centralizan en una estructura funcional, lo que hace producir una cantidad limitada de productos o servicios eficientes y predecibles.

Por otra parte, mejoras en la eficiencia, puede ser realizada en las organizaciones funcionales para integrar verticalmente sus actividades y que así los productos se vendan y distribuyan de forma rápida y a bajo costo. Por ejemplo, una empresa pequeña podría empezar a hacer los componentes que requiere para la producción de sus productos en lugar de adquirirlos de una organización externa.

Ejemplo de estructura funcional

 Por comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

vDirectivo: Representa a los accionistas de una empresa.

vEjecutivo: Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.

vVigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa.

vConsultivo: Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

VENTAJAS

Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.
Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

DESVENTAJAS

Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

La estructura formal está constituida por la estructura intencional perfectamente definida y relativamente estable, es decir, se trata de la estructura empresarial que articula el funcionamiento de la empresa con sus niveles de autoridad, reparto de tareas, responsabilidad, canales de comunicación establecidos, etcétera. Para conseguir unas relaciones adecuadas entre las personas que forman una empresa y conseguir la eficacia en la producción, es necesario planear estas relaciones de una forma explícita u oficial; a esto es a lo que llamamos organización formal.

 Organización informal.

Se define como una red de relaciones personales y sociales no establecidas por la dirección sino que se producen espontáneamente cuando las personas interactúan entre sí.

El comportamiento individual no puede ser adecuadamente comprendido sin tener en cuenta la organización informal de los grupos, así como las relaciones entre esa organización informal con la organización total. Existen patrones de relaciones, amistades y antagonismos, individuos que se identifican con unos grupos y que se alejan de otros y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de él. Esta organización se desarrolla a partir de la interacción impuesta y determinada por la organización formal.

El trabajo en el seno de una organización requiere, indiscutiblemente, la interacción entre los individuos. El surgimiento de esta organización informal suele deberse a:

• La existencia de relaciones personales entre distintos miembros de la estructura formal, no recogidos en la misma.

• Por la aparición de líderes espontáneos, en aspectos que no tienen que ver con la marcha cotidiana de la empresa.

• Como consecuencia de la existencia de un ambiente reivindicativo en materias de diversa índole.

Como consecuencia de esta organización informal, los canales de comunicación (canales informales) pueden funcionar de forma diferente, reafirmando la formación de líderes o jefes informales al margen de los jefes establecidos en la organización formal. En ésta, la información no oficial se transmite por el "a mí me han dicho"..."oí el otro día"... que se transforman en rumores que tendrán mayor o menor trascendencia según sea la fuente que las emite por primera vez.

 Características del proceso de organización.

Desde el punto de vista de la organización formal una organización empresarial consiste en un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos encaminados hacia el objetivo económico de producir bienes o servicios. La estructura orgánica de este conjunto de cargos está condicionada por la naturaleza de la actividad, por los medios de trabajo, por las circunstancias socioeconómicas de la comunidad y por la manera de concebir la actividad empresarial.

Las principales características de la organización formal son:

1. División del trabajo;

2. Especialización;

3. Jerarquía;

4. Distribución de la autoridad y de la responsabilidad.

 División del trabajo.

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es la producción. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que es la manera de como un proceso complejo puede ser descompuesto en una serie de pequeñas tareas. Este procedimiento empezó a practicarse con mayor intensidad después del inicio de la Revolución Industrial, lo cual provocó un cambio radical en el concepto de producción, en especial por la fabricación de grandes cantidades de productos mediante el uso de la máquina, que sustituyó al artesano, y del empleo de la especialización del trabajador en la línea de montaje. Lo esencial era que cada persona pudiese producir la mayor cantidad posible de unidades con un estándar aceptable de calidad, objetivo que sólo podría alcanzarse a través de una relativa automatización de la actividad humana basada en la repetición constante de la misma tarea.

Por extensión, esa división del trabajo, iniciada en el nivel de los obreros por la administración científica, fue alcanzando los diversos escalones más elevados de la organización, con la teoría clásica. La gran aceptación y divulgación de la división del trabajo se debió a una serie de factores positivos, a saber

Estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y, posteriormente, del personal de nivel más elevado;
Mayor especialización y especificación de las tareas;
Mejor aprovechamiento del trabajo especializado mediante la departamentalización.

Las consecuencias que trajo la división del trabajo, a corto plazo, fueron:

Mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado
Mayor eficiencia de la organización, como resultado de lo expuesto en el literal anterior;
Reducción de los costos de producción, en especial los de mano de obra y de materiales directos.

 Especialización.

Como consecuencia de la división del trabajo cada órgano o cargo pasa a ejercer funciones específicas y especializadas. La teoría clásica defiende la tesis de que la concentración de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permite incrementar la cantidad y la calidad de la producción. La especialización del trabajo propuesta por la administración científica constituyó una manera de elevar la eficiencia y de reducir los costos de producción. Si se reducen las tareas, asignando a cada puesto de trabajo tareas simples y repetitivas que requieran poca experiencia del ejecutor y escasos conocimientos previos, se reducen los periodos de aprendizaje y se facilitan las sustituciones de unos individuos por otros, lo cual permite mejorar los métodos de aplicación de incentivos en el trabajo y aumentar el rendimiento de la producción. La separación de la planeación y de la organización del trabajo, así como la separación del control y de la ejecución, propuesta por Taylor, se desprenden de este principio. Los demás autores clásicos pasaron a preocuparse, posteriormente, por la especialización de los órganos que constituyen la estructura organizacional.

 Jerarquía.

Una de las consecuencias del principio de la división del trabajo es la marcada diversificación funcional dentro de la organización eficiente. Sin embargo, una pluralidad de funciones desarticuladas entre sí no conforma una organización eficiente. De las funciones especializadas se desprende inevitablemente la función de mando, cuya tarea es dirigir y controlar todas las actividades para que cumplan sus respectivas misiones. Por consiguiente, la organización necesita, además de una estructura de funciones, una estructura jerárquica que se encargue de dirigir las operaciones de los niveles que le están subordinados. De ahí nace el principio escalar, es decir, el principio de la jerarquía. En toda organización formal existe una jerarquía que divide la organización en niveles o escalas de autoridad, en los cuales los supervisores tienen cierto tipo de autoridad sobre los subordinados. A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta el volumen de autoridad de quien desempeña el cargo.

Cuanto más grande sea la organización, mayor tiende a ser el número de niveles jerárquicos de su estructura. La nivelación jerárquica representa, fundamentalmente, la especialización de la dirección, es decir, la distribución del volumen de autoridad y de responsabilidad en cada uno de los niveles de la organización. De esta manera, la estructura formal representa una cadena de niveles jerárquicos (cadena escalar) superpuestos, que forman una pirámide en cuya cima está la dirección (nivel de decisión), en la base están los ejecutores (nivel operacional o ejecutorio) y en niveles intermedios, las demás escalas jerárquicas.

Por ejemplo, sea el caso de una empresa con una fuerza de trabajo de 160 hombres. Para supervisarlos, la empresa podría establecer una organización con un solo nivel jerárquico y un solo jefe. De este modo, los 160 hombres se reportan ante el único ejecutivo de nivel uno.

Para aumentar la eficiencia de la supervisión, la empresa podría descomponer su estructura en dos niveles jerárquicos, el primero compuesto de un ejecutivo segundo de cuatro, subordinados a aquél. A cada ejecutivo del nivel dos se reportan 40 hombres.

La eficiencia de la supervisión puede incrementarse aún más mediante la especialización vertical de la organización, descomponiéndose en tres niveles jerárquicos. Ahora, a cada ejecutivo del nivel tres se reportan 10 hombres

Esto ayuda a comprender la figura piramidal de la estructura jerárquica.

 Distribución de la autoridad y de la responsabilidad.

La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. Cada nivel jerárquico que está encima de los diversos niveles tiene mayor influencia en las decisiones. En la organización hay personas que cumplen órdenes de otras situadas en niveles más elevados; esto indica sus posiciones relativas y el grado de autoridad en relación con las demás posiciones. Para los autores clásicos, autoridad es el poder de mandar a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo, según lo considere adecuado el poseedor de esa autoridad, de manera que se alcancen los objetivos de la empresa o de la organización. La autoridad es el fundamento de la responsabilidad, por ello es necesario delimitarla explícitamente en la organización formal. En general, el derecho de mando disminuye a medida que se desciende en la escala jerárquica. Esa característica de la autoridad puede representarse como una pirámide invertida en la que el capataz ocupa la parte más baja, lo cual indica que su derecho de mando está rigurosamente limitado en todas las direcciones. Sin embargo, a medida que se asciende en la cadena de mando hacia lo alto de la estructura de la organización, el área de autoridad se amplía de manera gradual en cada escalón.

Para los clásicos, la autoridad se entiende como un poder formal, es decir, como una facultad que tiene una persona o una institución, y que significa, principalmente, como bien lo expresaba Fayol "el derecho de dar órdenes y el poder de exigir obediencia, concibiéndola, a la vez, como poder formal y poder legitimados.

De este modo, como condición básica para la tarea administrativa, la autoridad inviste al administrador con el derecho de dirigir subordinados, para que desempeñen actividades orientadas a la consecución de los objetivos de la empresa. La autoridad formal es siempre un poder, una facultad, concedidos por la organización al individuo que ocupa en ella una posición determinada en relación con los otros.

Así como ocurre con la autoridad, la responsabilidad es uno de los términos peor comprendidos en la literatura administrativa. Muchas veces, este término s emplea con el significado de deber, de actividad, de atribución.

Para los autores clásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir que otras personas ejecuten determinadas tareas. Es la relación contractual mediante la cual el subordinado se compromete a prestar determinados servicios quizá autoridad delegada, a cambio de una compensación monetaria o de otras formas de retribución. La autoridad emana del superior hacia el subordinado, cuando se trata de una asignación de deberes, mientras que la responsabilidad es la obligación del subordinado de realizar tales deberes. Por consiguiente, se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque en realidad lo que se delegue sea la autoridad y no la responsabilidad. Sobre este tema ha habido mucha discusión. La esencia de la responsabilidad es la obligación, es decir, la obligación de emplear la autoridad para exigir que se ejecuten las tareas.

B Aplicación de los principios de organización.

 Especialización del trabajo.

 Departamentalización.

La departamentalización es un proceso por medio del cual se divide el trabajo dentro de una organización. De acuerdo con las actividades o funciones que son similares y que se encuentran lógicamente relacionadas.

Lo más importante es que la departamentalización permite separar y agrupar las funciones de la empresa por medio de la división del trabajo. Por lo que todas las tareas se organizan de manera lógica y a la vez se pueden agrupar todas las que presentan ciertas similitudes. Todo esto genera el proceso de especialización y esto contribuye a mejorar los niveles de productividad.

De hecho, la agrupación se puede realizar por diversos factores. Estos pueden ser funciones, actividades, productos, clientes y procesos que son similares dentro de la organización. La división por departamentos permite que se puedan administrar con mayor eficiencia y facilidad.

¿Qué es un departamento?

Efectivamente, un departamento es cada una de las partes en la que se divide una empresa. Esta división puede ser por funciones, por clientes, por productos, por procesos, por ubicación geográfica, por proyecto y matricialmente.

Por consiguiente, un departamento es un área o una subdivisión que es administrada por un gerente, director, jefe o un supervisor. Este administrador asume la autoridad en esa área específica de la organización, logrando la especialización del trabajo. Con la especialización del trabajo se aumenta el nivel de la eficiencia de la empresa.

Tipos de departamentalización más comunes

Las formas más comunes de poder departamentalizar una empresa son:

1. Departamentalización por funciones

Sencillamente, este tipo de departamentalización agrupa las tareas y actividades de una empresa de acuerdo con las principales funciones que se desarrollan. Los departamentos por funciones pueden ser producción, recursos humanos, finanzas, marketing y ventas, entre los más importantes.

Sin duda, esta departamentalización permite que sea más simple la formación del personal. Se logra la especialización del trabajo y es más fácil el proceso de control. Por lo mismo se maximiza la eficiencia.

2. Departamentalización por clientes

Resulta lógico, que este tipo de departamentalización divida la empresa en áreas que tienen como principal objetivo servir a diferentes tipos de clientes. Las características de los clientes que se deben considerar son la edad, el sexo, el nivel socioeconómico y su tipo de consumo.

Desde luego, esta forma de departamentalización se usa mucho en empresas comerciales o almacenes que atienden una gran diversidad de clientes. Esta forma de organización permite servir de mejor manera a cada tipo de cliente en específico.

3. Departamentalización por productos

Ahora bien, este tipo de departamentalización agrupa las tareas apoyado en los diferentes bienes y servicios que ofrece la empresa al mercado. Como la división del trabajo se aplica con base a los distintos productos que vende la empresa, se enfoca más en resultados.

Generalmente, es empleada por empresas que tienen muchas gamas y líneas diferentes de productos, por lo que el conocimiento de cada producto debe ser muy especializado.

4. Departamentalización procesos

Por su parte, la departamentalización por procesos asocia las actividades con base a las etapas o fases en las que se efectúa un proceso productivo. Al especializarse en cada fase del proceso se logra el ahorro del tiempo y el incremento de la eficiencia.

Es muy utilizada por empresas manufactureras e industriales donde se requiere seguir una secuencia lógica de los procesos de producción que pueden resultar complejos.

5. Departamentalización por área geográfica

Debe suponerse, que la departamentalización por área geográfica requiere la agrupación de actividades de acuerdo con la localización del lugar donde se realizará la tarea.

También puede ser de acuerdo con el área de mercado que la empresa debe atender. Es muy utilizada por empresas que atienden y sirven extensas áreas geográficas.ación

Objetivos de la departamentalización

Entre los objetivos más importantes que la departamentalización espera alcanzar, encontramos:

Entender y aplicar mejor la división de las tareas y funciones dentro de una empresa.
Lograr mayor eficiencia de los trabajadores, al asignar tareas específicas y especializadas a cada empleado.
Aprovechar al máximo el proceso de especialización del trabajo. Incrementando la experiencia acumulada de los trabajadores y sus habilidades. Esto mejora la calidad del trabajo.
Mejorar la selección de las personas en cada puesto de trabajo.
Hacer más sencillo el proceso de control y de supervisión por parte de los responsables de cada departamento.

Ventajas de la departamentalización

Algunas de principales ventajas que pueden obtener las empresas que aplican la estructura por departamentalización encontramos:

La empresa se estructura con base en la especialización del trabajo.
La estructura departamental es la representación lógica de la organización de la empresa.
Incrementa la eficiencia en las tareas, al permitir que el equipo de trabajo entienda mejor sus funciones.
Permite una mejor organización de la estructura de la empresa y un control más eficiente.

Departamentalizacion 1 — Departamentalización
Ventajas

Desventajas de la departamentalización

Las desventajas más importantes de la departamentalización son:

La división del trabajo puede ser un obstáculo para que los distintos departamentos puedan colaborar entre ellos.
Puede afectar al alcance de los objetivos generales de la empresa, por la excesiva especialización de cada área.
Los cambios en la organización pueden ser arriesgados para la empresa, porque los procesos de adaptación pueden ser muy lentos.

Departamentalizacion 2 — Departamentalización
Desventajas

Para terminar, se puede decir que la departamentalización es la manera como se pueden dividir las funciones de una empresa. Además, la departamentalización agrupa funciones similares, para aprovechar de mejor forma la división del trabajo y la especialización. Con mayor especialización se mejoran los niveles de productividad y de eficiencia productiva de las organizaciones.

 Delegación de funciones.

 Descentralización.

 Coordinación de las actividades de dirección.

C. Estructuración de organigramas.

 Definición.

Definición de Organigrama:

Según Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, autores del libro "Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante", el organigrama es una "representación visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal, comités permanentes y líneas de comunicación".

Para Enrique B. Franklin, autor del libro "Organización de Empresas", el organigrama es "la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen".

Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define el organigrama como la "representación gráfica de la estructura orgánica que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que integran la empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de asesoría".

Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía", proporciona la siguiente definición de organigrama: "Expresión gráfica o esquemática de la estructura organizativa de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, política, etc.".

En este punto, y tomando en cuenta todo lo anterior, planteo la siguiente definición de organigrama:

"El organigrama es una representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, política, etc., en la que se indica y muestra, en forma esquemática, la posición de la áreas que la integran, sus líneas de autoridad, relaciones de personal, comités permanentes, líneas de comunicación y de asesoría".

 Funciones.

Los organigramas cumplen dos funciones importantes. Por un lado, permiten analizar la estructura para detectar fallas. Algunas de las situaciones más importantes que pueden ser encontradas por este método son:

Ø Fallas de control interno

Ø Duplicación de funciones

Ø Departamentalización inadecuada

Ø Funciones importantes que se han descuidado

Ø Falta de unidad de mando

Ø Falta de claridad respecto del tipo de autoridad que se le asigna a un cargo

Ø Desequilibrios en la estructura, enorme amplitud del control, etc.

Por otro lado, los organigramas cumplen una función como medio de comunicación dentro de la organización. A través de ellos se puede, por ejemplo, informar a los empleados la posición relativa que ocupan y la relación que tienen con el resto de los puestos, informar a terceros interesados en la organización cómo es la estructura, facilitar la comprensión acerca de las posibilidades que tienen los miembros de ascender, mostrar a los nuevos empleados un cuadro global de la estructura a la que acaban de ingresar, etc.

 Simbología.

Entegrama: representación gráfica de cada unidad orgánica de la estructura formal.

Se refiere a cada uno de los rectángulos que componen la gráfica y su inscripción.

Se recomienda que todos los entegramas tengan la misma medida.

Líneas de autoridad o dependencia jerárquica: son aquellas que relacionan jerárquicamente a los entegramas. Se identifican visualmente ya que éstas son líneas llenas y en dirección vertical.

Líneas de dependencia funcional: son aquellas que relacionan funcionalmente (por función o tarea que desempeña) los entegramas. Se grafican con líneas llenas y en dirección horizontal.

Líneas de asistencia técnica o asesoramiento o de staff: si bien las situaciones normales definen relaciones jerárquicas entre posiciones de una organización, pueden existir también relaciones funcionales, en razón de asistencia técnica o asesoramiento o staff, las cuales se grafican con línea punteada horizontal.

Se utilizan en los casos en que se quiera representar una relación líneo-funcional, líneo-asesora o de staff.

Gerente General




Gerente de Ventas	Gerente de Compras	Asesor Contable

El staff se compone de especialistas en quienes el ejecutivo se apoya para abordar sus múltiples y complejas tareas. Su autoridad funcional se deriva del dominio de sus conocimientos.

Las unidades de staff se representan a través de entegramas que se unen al organigrama con líneas punteadas horizontales; estas unidades pueden existir en cualquier nivel de la organización. En los estratos más altos sus funciones son de consulta, asesoramiento, consejo y recomendación; y en los más bajos, de prestación de servicios especializados.

Observación: en un organigrama, la diferencia entre la línea llena y la línea punteada radica en el vínculo jerárquico y la responsabilidad, es decir, la línea llena representa la autoridad jerárquica y la responsabilidad formal; la línea punteada simboliza a la estructura funcional: auditorías, asesorías, staff, etc.

 Por su contenido.

Estructurales.

•Estructurales. Tiene por objeto la representación de los órganos que integran el organismo social.

Funcionales.

Indican en el cuerpo de la gráfica, además de los órganos, las funciones principales que éstos realizan.

Integrales.

Señalan en cada órgano, los diferentes puestos establecidos, así como el número de puestos existentes y requeridos.

 Por su ámbito de aplicación.

Generales.

Representan sólo a los órganos principales de la empresa y sus interrelaciones.

Específicos.

• Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la organización de una unidad o área de la empresa.

 Por su presentación.

Vertical.

• Es el que muestra la jerarquía orgánica en sus diferentes niveles desde el más alto hasta el más bajo.

Horizontal.

Se aprecia y se interpreta de izquierda a derecha más bien que de arriba hacia abajo.

Circular.

• Se sitúa al ejecutivo en el centro de un círculo con líneas horizontales de la gráfica vertical, formando una serie de círculos concéntricos alrededor del ejecutivo jefe.

Escalar.

· Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.

Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letra. Son pocos usados, aunque resultan sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.

Mixto.

• Se representa la estructura de una empresa utilizando combinaciones verticales y horizontales.

D. Integración de información para el diseño de organigramas.

No existen reglas para diseñar un organigrama, pero sí existe cierto lenguaje técnico administrativo que se compone de signos, figuras geométricas, prácticas aceptadas, conceptos convencionales, etc., con el cual es necesario familiarizarse para lograr instrumentos gráficos correctos, comprensibles y uniformes que transmitan información sobre la organización.

Los organigramas reflejan entre otros aspectos, el patrón básico de trabajo de una institución por lo que son importantes los siguientes aspectos:

1. Las figuras geométricas.

2. La ubicación que se le da a cada unidad orgánica en el organigrama.

3. Las líneas de conexión.

4. Los nombres de las Unidades Administrativas u Orgánicas

Las figuras geométricas: simbolizan o representan a las unidades administrativas del organismo en el organigrama. Las figuras sirven, para expresar gráficamente algunas particularidades de las unidades representadas, por lo tanto todas las figuras deberán ser de preferencia rectangular y todas del mismo tamaño o dimensión. Se recomienda que siempre estén con línea delgada (ver tabla de nomenclatura).

La ubicación que se le da a cada unidad administrativa u orgánica en el organigrama depende de las relaciones de los procesos esenciales del organismo, poniendo al órgano de dirección y las unidades de staff en la parte superior y las áreas que representan los procesos vitales (componente de línea u operacional), de izquierda a derecha según se da respuesta a la misión o razón de ser y a continuación las áreas de apoyo, es decir, si se trata de una organización dedicada a otorgar servicios de salud, entonces los primeros componentes serán los que otorgan los servicios médicos y hospitalarios, después las áreas de servicios auxiliares, y al último las áreas de logística y administración que son las apoyan a todos.

Los organigramas se componen de tres partes, en la primera se ubica la alta dirección, en el centro se encuentra el staff que son las unidades de asesoramiento y de servicios auxiliares, en el tercer componente se encuentran las unidades de línea u operacional.

En la ubicación de las unidades por niveles jerárquicos, hay que considerar lo siguiente: en la parte superior del organigrama se representan los órganos de gobierno de la dependencia u organismo con sus respectivas unidades de staff (ubicadas por importancia) y en la parte inferior del organigrama se colocan las unidades de línea u operacional que son las que desarrollan las funciones más importantes de la institución u organismo ubicadas en términos de la razón de ser o misión.

En el staff se encuentran todas las áreas que prestan un servicio especializado en asesoramiento consultivo o servicios auxiliares, en el primero se consideran las unidades que requieren directa y estrecha vinculación con la alta dirección a la cual sirve, éstas unidades tienen facultad para investigar y recomendar. En cuanto a la unidad de servicios auxiliares, se ubica por debajo del nivel de staff de asesoramiento consultivo y tienen la facultad de asesorar a la cabeza del organismo o a otros funcionarios de éste, además tienen autoridad funcional sobre las demás áreas del organismo.

Las líneas de conexión: Nos indican los diferentes tipos de relaciones existentes entre las unidades que integran la estructura orgánica del organismo. Estas líneas deberán utilizarse en un trazo más grueso que las líneas de los rectángulos del organigrama y no deben adelgazarse a medida que descienda a los niveles inferiores. Además, debe evitar el cruce de líneas, por lo que se recomienda estudiar el diseño (ver tabla).

Existen varios tipos de líneas que representan:

Relación de Autoridad o Jerarquía Lineal.- Es aquella que implica una subordinación entre

los responsables de las unidades administrativas con sus subalternos.

Relación de Autoridad o Jerarquía funcional.- Es aquella que representa mando especializado y no dependencia jerárquica. La autoridad funcional se presenta en forma paralela a la autoridad lineal (1) entre un órgano y un subordinado de otro órgano, (2) entre órganos de un mismo nivel jerárquico, (3) entre unidades del organismo central y los órganos desconcentrados.

Relación de Asesoría STAFF.- Son órganos que proporcionan asistencia técnica y especializada a los órganos de mando y de línea.

Interna.- Son aquellos órganos de carácter permanente y pertenecen a la organización, de éstos, hay dos tipos, los que trabajan permanentemente y aquellos que únicamente sesionan esporádicamente.

Externa.- Son aquellos órganos que no pertenecen a la institución, de éstos existen dos tipos, las que reciben recursos de la institución y las que no los reciben.

Relación de Coordinación o colaboración.- Es aquella que tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas orgánicas, la cual puede darse entre unidades de un mismo nivel o entre unidades del órgano central a los desconcentrados.

Relación con Órganos Descentralizados y Desconcentrados.- Es aquella que tiene por objeto representar a los órganos descentralizados y desconcentrados con que cuenta la institución.

Descentralizados.- Este tipo de órgano son aquellos que tienen patrimonio propio y personalidad jurídica.

Desconcentrados.- Son aquellos órganos que están jerárquicamente subordinados a una entidad y que tienen autonomía operativa por función para resolver sobre la materia dentro del ámbito regional.

Relación con Comités.- Son aquellas unidades internas o externas que se integran por personas seleccionadas para examinar, verificar y aprobar ciertos asuntos de carácter provisional, por lo que no modifican la estructura orgánica.

Relación con Comisiones.- Son aquellas áreas internas o externas que colaboran de manera permanente o accidental en el desempeño de servicios de carácter público, con la facultad de realizar alguna gestión. Cuando se incluyan estas comisiones en el organigrama, deberá tomarse en cuenta si se trata de una comisión intersecretarial, Desconcentrada o Internas de Administración a saber:

o Intersecretariales.- Son las integradas por los representantes de diversas instituciones para coordinar determinadas acciones de dos o más organismos.

o Desconcentradas.- Son aquellas que tienen facultades de decisión, pero están sujetas a la planeación y control de sus actividades por el órgano del cual dependen, aunque cuenten con cierta autonomía.

o Internas de administración.- estas comisiones dependen directamente del titular de la dependencia u organismo.

Los Nombres de las unidades administrativas u orgánicas: Es de vital importancia que el nombre de las unidades administrativas u orgánicas aparezca sin abreviaturas y que ésta corresponda principalmente al proceso de trabajo que realiza dicha unidad en forma breve y concisa, de tal manera que no surjan dudas en la comprensión, análisis o diseño de los organigramas.

Nota: La nomenclatura debe reflejar el proceso principal de trabajo, no el nombre del puesto del servidor público.

	Correcto		Incorrecto
	Correcto		Incorrecto
q	Departamento de Auditoría	q	Jefe de Departamento de Auditoría

q	Dirección de Planeación	q	Director de Planeación

DISEÑO DE ORGANIGRAMAS ESTRUCTURALES

Para dibujar o representar organigramas estructurales, se debe seguir los siguientes criterios o elementos gráficos de diseño, mismos que pueden ser utilizados para representar todo tipo de organigrama, a excepción de los matriciales:

Símbolos y referencias convencionales de mayor uso:

Las líneas llenas sin interrupción son aquellas que indican la autoridad formal, la relación de líneas de mando, la comunicación y la vía jerárquica.
Las líneas verticales indican autoridad sobre
Las líneas horizontales señalan la especialización y la correlación
Cuando la línea cae sobre la parte media y por encima del recuadro, indica mando
Cuando la línea se coloca perpendicular a otra indica asesoramiento.
Las líneas discontinuas por debajo del gráfico, indica relación den unidades desconcentradas y descentralizadas.

Las figuras geométricas a utilizar siempre serán de forma rectangular y todos deben ser de un mismo tamaño; dicho de otra manera, el tamaño de los recuadros no indica diferencia jerárquica, dado que esto se refleja por niveles.

Un recuadro indica autonomía
Un rectángulo con línea continua indica una unidad de trabajo permanente y forma parte de la organización.
Rectángulo formado por línea discontinua, indica que no pertenece a la institución o bien son comisiones o comités internas.